Prendre un poste de direction ne se joue pas le premier jour : cela se prépare à J-30 et s'installe sur 90 jours. Ce livre réunit la méthode complète — vingt et un chapitres, des dizaines de cas réels d'accompagnement — pour ne pas rater son entrée.
La genèse : un message reçu des centaines de fois, toujours le même.
En 2023, une interview donnée sur la chaîne « Les Déviations » atteint trois millions de vues et se partage plus de dix mille fois. Dans les semaines qui suivent arrivent des centaines de messages directs. Des personnes de tous horizons — compétentes, formées, motivées — qui écrivent le même message, formulé avec des mots différents.
« Mon travail m'a abîmé. Je ne sais plus comment faire. »
Ce moment marque, parce qu'il ne s'agit plus d'une étude que l'on lit sur LinkedIn ni d'un reportage à sensation. Il s'agit de vraies personnes, qui écrivent directement pour partager, avec sincérité, une douleur quotidienne. On peut travailler dans la plus belle entreprise du monde : si le supérieur direct est foncièrement toxique, la vie devient compliquée. De là, une question s'impose, tenace : combien de managers prennent leurs fonctions sans avoir jamais été formés au management ?
Nommer une personne à un poste de management, c'est lui attribuer un pouvoir sur autrui. C'est un pouvoir qui ne devrait pas se donner sans préparation. La nature humaine ne verse pas spontanément dans la bienveillance — l'Histoire suffit à le rappeler.
Le problème n'est pas la compétence technique. Celui qui échoue sait, presque toujours, faire son métier. Ce qui manque se joue ailleurs — sur trois terrains que rien, dans un parcours classique, n'apprend vraiment à lire.
Occuper une fonction ne suffit pas à l'incarner. La manière de se tenir dans le rôle décide de ce que les autres vous accordent — bien avant vos résultats.
Toute organisation a ses jeux d'alliances, ses zones de pouvoir, ses règles non écrites. Les ignorer, ce n'est pas rester neutre : c'est avancer aveugle.
Chaque entreprise a ses codes, sa mémoire, sa façon de fonctionner. Entrer sans les décoder, c'est heurter ce que l'on croyait maîtriser.
Posture, lecture politique, adaptation culturelle : ce sont les mécanismes invisibles qui décident, en quelques jours et quelques semaines, de la réussite ou de l'échec d'une prise de fonction. Voilà pourquoi ce livre existe.
L'Europe, championne du monde du bien-être — dernière sur l'engagement au travail.
En 2026, le rapport Gallup, State of the Global Workplace pose un constat sans appel : l'Europe est la région du monde où les salariés vivent le mieux, et travaillent le plus mal. Deux chiffres résument la fracture. Relisez-les lentement.
des Européens estiment que leur vie va bien
seulement sont engagés au travail
non engagés ou activement désengagés
des managers européens sont engagés
des dirigeants recrutés échouent en 18 mois
de productivité perdue chaque année dans le monde — soit ≈ 9 % du PIB mondial
Derrière ce 88 %, deux réalités se superposent : 73 % de salariés simplement « non engagés » et 15 % « activement désengagés ». Ces derniers ne se contentent pas de décrocher : ils sapent, consciemment ou non, le travail des autres. Et les managers ne font pas exception : au niveau mondial, leur engagement a chuté de 9 points depuis 2022, passant de 31 % à 22 %. Ceux qui sont censés embarquer les équipes décrochent à leur tour.
L'Europe se classe 4ᵉ mondiale sur le bien-être, et dernière — 10ᵉ sur 10 — sur l'engagement au travail. Douze pour cent. Cela signifie que dans une salle de dix personnes, neuf ne croient plus à ce qu'elles font. Elles viennent. Elles exécutent. Elles partent. Ce n'est pas un problème de qualité de vie : nos infrastructures fonctionnent, nos protections sociales existent, notre cadre de vie reste l'un des meilleurs au monde. Le problème est ailleurs. Il se trouve dans la façon dont nous manageons les organisations et les Hommes.
Sources : Gallup, State of the Global Workplace 2026 (données 2025) ; Heidrick & Struggles.
Un livre écrit pour un moment précis : la prise de fonction.
Entrer dans une nouvelle entreprise, une nouvelle fonction, c'est un point de départ. Un moment où vous avez l'occasion de construire quelque chose qui n'existait pas avant vous, de réparer ce qui ne fonctionne plus, de prouver — aux autres et à vous-même — que vous êtes à la hauteur de ce que vous portez, en bâtissant dans le respect du travail accompli avant vous.
Et paradoxalement, c'est aussi le moment où vous êtes le plus vulnérable. Où chaque erreur coûte plus cher qu'à n'importe quel autre moment de votre mandat. Où votre réputation est à construire, vos alliances à nouer, votre lecture de l'environnement à affiner — en quelques jours et quelques semaines, pas en quelques mois. Ce livre a été écrit pour ce moment-là.
Ni un livre de management classique. Ni un guide pour mieux gérer vos équipes. Ni un programme de développement personnel. Ni une collection de bonnes pratiques RH. Ce n'est pas un problème de compétence technique : c'est un problème de posture, de lecture politique, d'adaptation culturelle. Ce livre commence là où les manuels s'arrêtent.
Un livre sur le pouvoir. Sur les territoires. Sur les comportements. Sur la biologie de la performance : la vôtre, celle de vos équipes, celle de l'organisation que vous intégrez. Et, sous la surface, les mécanismes invisibles qui décident de votre réussite ou de votre échec — ces règles du jeu que personne ne vous énonce à votre arrivée.
Le point de départ est posé sans détour : « Je pars du principe que vous êtes compétent dans votre métier, que vous savez manager, que vous avez déjà fait vos preuves et que vous êtes légitime dans votre métier. » Ce livre ne vient pas combler une lacune de savoir-faire. Il éclaire ce qui se joue ailleurs — dans les rapports de force, les cultures et les corps — au moment où le prix d'une entrée ratée devient trop élevé pour être laissé au hasard.
La préparation, l'entrée, l'installation, les territoires, l'IA.
L'ouvrage suit la trajectoire réelle d'une prise de fonction, du moment où l'on prépare son entrée jusqu'à celui où l'on n'est plus le nouveau. Chaque partie répond à une question précise de dirigeant : comment se préparer sans surjouer, comment réussir son Day One, comment installer une fonction qui tienne dans la durée, comment adapter sa posture au terrain — et comment intégrer l'intelligence artificielle, ce sixième territoire qui redéfinit brutalement les règles.
Le livre s'ouvre sur un prologue signé par une figure des ressources humaines et une note directe à ceux qui recrutent. Il se referme sur un épilogue — « Un jour arrive où vous n'êtes plus nouveau » — suivi d'une boîte à outils et des références scientifiques qui fondent chaque cadre opérationnel.
Comment rater son entrée · La Boussole des Postures · Pas d'entraînement, pas de victoire · L'Ennemi Intérieur · Préparation physique, mentale et relationnelle · Être IA-fluent avant d'entrer en fonction.
Installer sa crédibilité · Construire la coalition · La lune de miel.
Les jeux de pouvoir · Les premières preuves · Face à vous-même · De la décision à l'exécution · Votre équipe est votre socle · Créer de la valeur dans la durée.
Startup & scale-up · ETI · Grand groupe politique · Manager de transition · Prise de poste en interne.
L'intelligence artificielle, le nouveau territoire de la prise de fonction.
Trois parties couvrent le temps — la préparation, l'entrée, l'installation. Deux couvrent l'espace — les cinq territoires où l'on prend ses fonctions, puis le sixième, l'IA, qui traverse désormais tous les autres.
La même entrée ne se joue jamais de la même manière selon le terrain qui l'accueille.
On ne prend jamais ses fonctions dans le vide. La même nomination — mêmes compétences, même dirigeant — ne produit pas les mêmes effets selon le contexte qui l'accueille. Le livre en distingue cinq, plus un : cinq contextes d'entreprise aux règles distinctes, et un sixième qui n'est pas un lieu mais une condition, et qui les redessine tous. L'erreur la plus fréquente consiste à importer les réflexes qui ont réussi ailleurs. Ce qui fait autorité dans une startup peut vous disqualifier dans un grand groupe ; l'inverse est tout aussi vrai. Avant de choisir sa méthode, il faut donc lire son territoire.
Tout va vite, les moyens sont comptés et le fondateur est souvent encore là. On construit l'avion en vol : la légitimité se gagne par ce qu'on livre, presque jamais par le titre.
Culture dense, souvent patrimoniale, temps long. Les décisions passent par les relations et l'histoire de la maison autant que par l'organigramme : on s'y fait adopter avant de s'y faire suivre.
Structure matricielle, arbitrages qui remontent loin, intérêts qui se croisent. Lire la carte des influences y pèse autant que la compétence : on avance par coalition, jamais en solitaire.
Le mandat est court, précis, sans lune de miel. On est attendu sur un résultat dans un temps compté : l'autorité vient de la mission confiée, pas d'une ancienneté que l'on n'aura pas.
On vous connaît déjà — c'est précisément le piège. D'anciens pairs deviennent votre équipe et votre passé vous précède : il faut renégocier une relation plutôt qu'en inventer une, sans renier ce que vous étiez.
Ce n'est pas un lieu mais une condition qui redessine les cinq autres. Elle déplace ce que l'on attend d'un dirigeant dès les premiers jours : y entrer sans en maîtriser les usages, c'est prendre ses fonctions avec une carte périmée.
Reconnaître son territoire n'est pas un préalable théorique : c'est ce qui décide où placer son énergie durant les cent premiers jours. Se tromper de terrain, c'est jouer la bonne partition sur la mauvaise scène.
Des grilles à remplir au stylo, pas des concepts.
Ce n'est pas une bibliothèque : c'est un atelier. Chaque outil du livre est fait pour être utilisé au stylo — dans un avion, dans un train, entre deux réunions. Aucun prérequis théorique, aucune formation nécessaire. Un stylo, dix minutes, et la clarté qui vient. Le diagnostic ouvre les yeux ; l'outil met en mouvement.
Ces grilles, ces matrices, ces protocoles sont exactement ceux que Ludovic Baumgartner utilise en coaching individuel avec les dirigeants qu'il accompagne. La seule différence tient en une ligne : ici, vous êtes votre propre copilote. Trois de ces instruments donnent le ton de l'ensemble.
Vous vous notez de 1 à 5 sur les dimensions qui décident d'une prise de fonction : maîtrise technique, cadrage d'équipe, vision et capacité d'entraînement, lecture des jeux de pouvoir, clarté sous pression, délégation, communication stratégique, résilience. Puis vous refaites l'exercice — cette fois sur les exigences du poste. L'écart entre les deux scores dessine votre zone de travail prioritaire.
Vous n'entrez pas dans une entreprise, vous entrez dans une situation. Start-up, Turnaround, Croissance accélérée, Realignment, Sustaining success — chaque contexte exige une posture d'entrée différente. On ne pilote pas un redressement comme on structure un scale. La grille vous force à nommer la situation réelle avant de choisir la posture.
L'Expert accepte parce qu'il est compétent ; le Politique négocie le cadre avant d'entrer. Dix questions à poser au recruteur, au N+1, au board : le mandat explicite et le mandat implicite, la vraie raison du départ du prédécesseur, la manière dont les décisions se prennent réellement — organigramme contre sociogramme. Les non-réponses sont des réponses.
Cinq de ces outils sont déjà disponibles, prêts à remplir, dans le Playbook « Réussir sa prise de poste ». C'est la version opérationnelle de l'atelier.
Accéder aux 5 premiers outils du PlaybookUn même moment — la prise de fonction — vécu des deux côtés du miroir.
Ce livre s'adresse à un instant précis de la trajectoire d'un dirigeant : celui où l'on devient « nouveau ». Une nouvelle entreprise, une nouvelle fonction, c'est un point de départ — et, paradoxalement, le moment où l'on est le plus vulnérable, où chaque erreur coûte plus cher qu'à n'importe quel autre moment du mandat. Deux populations le traversent — celle qui entre, et celle qui décide de faire entrer. Les deux ont intérêt à connaître les règles du jeu avant que la partie ne commence.
Dirigeants, membres de Comex, managers et cadres fraîchement promus, managers de transition — quel que soit le territoire que vous rejoignez. Le postulat est clair : vous êtes compétent, vous savez manager, vous avez déjà fait vos preuves. Le risque ne se situe pas là. Entrer, c'est l'occasion de construire ce qui n'existait pas avant vous, de réparer ce qui ne fonctionne plus, de prouver — aux autres et à vous-même — que vous êtes à la hauteur. Mais c'est aussi le moment où votre réputation est à construire, vos alliances à nouer, votre lecture de l'environnement à affiner : en quelques jours et semaines, pas en quelques mois. Ce qui se joue tient à la posture, à la lecture politique, à l'adaptation culturelle — des règles que personne ne vous transmet. Et c'est précisément à l'entrée, quand chaque erreur coûte plus cher, que ces règles décident de la suite.
DRH, chasseurs de têtes, fonds d'investissement : pour vous, une prise de fonction ratée se compte en mois perdus et en capital brûlé. 40 % des dirigeants recrutés échouent dans les dix-huit premiers mois (Heidrick & Struggles). Un échec, c'est un départ — ou pire, une personne qui reste alors que chacun sait que ce n'est pas le bon profil. Ce n'est presque jamais une question de compétence technique : c'est une question de posture, de lecture politique, d'adaptation culturelle — bref, d'intégration. Ce livre vous donne la grille pour préparer, accompagner et sécuriser l'entrée de celles et ceux que vous nommez.
Un même texte, deux usages : un avantage compétitif pour celui qui entre ; une grille de lecture pour celui qui décide de le faire entrer. Dans les deux cas, l'enjeu est le même — ne pas laisser au hasard l'étape la plus déterminante d'une carrière.
Un ouvrage écrit pour un moment précis : le jour où vous êtes « nouveau ». Voici les réponses aux questions les plus posées.
Un repère de lecture : dans une salle de dix personnes, neuf ne croient plus à ce qu'elles font. Ce livre existe pour que votre arrivée change cette équation, plutôt que de la subir.
Laissez votre email : vous serez parmi les premiers informés de la parution, et vous recevez dès maintenant le Playbook des cinq outils.